El error de ser tibios con la agilidad

“Los campeones siguen jugando (y entrenando) hasta hacerlo bien”

Billy Jean King

Creo que, a estas alturas, todos estaremos de acuerdo en que la agilidad se ha convertido en uno de los principios clave para el éxito en los procesos de transformación de las organizaciones.

Si analizas los motivos que la impulsan y materializan en las compañías de éxito, nos encontramos con dos elementos clave: los datos, convertidos en un activo estratégico de la organización y “agile” convertido en el modelo operativo.

No obstante, siendo un tema evidente, algunas organizaciones aún teniéndolo entre su estrategia de transformación, no están teniendo ni el compromiso por parte de la dirección, ni la persistencia necesaria para obtener todos los beneficios de un principio tan evidente.

En muchos casos, los proyectos de datos no pasan de la pura inversión en alguna herramienta de big data y en otros, después de un gran “despliegue” de agile, inundando de post it las paredes, parece como si la moda hubiera pasado y los proyectos en “agile” se han quedado estancados.

En el post de esta semana, a partir de un interesante estudio de McKinsey “El impacto de la agilidad: cómo configurar su organización para competir”, vamos a abordar el segundo elemento.

Un cambio de paradigma

Según citado estudio, las organizaciones que impulsan transformaciones ágiles de éxito, no se limitan a tener unos cuantos equipos agiles en funcionamiento, sino que construyen una columna vertebral estable y eficaz.

Esto significa optimizar el modelo operativo completo a través de la evolución de la estrategia, las estructuras, los procesos, las personas y la tecnología yendo a estructuras planas y fluidas construidas alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento, instituyendo procesos de asignación de prioridades y recursos más frecuentes

La agilidad empresarial significa, por lo tanto, un cambio de paradigma que se aleja de las estructuras de informes de varios niveles, de los silos, del presupuesto anual rígido, de la cultura orientada al cumplimiento, de la separación de negocios y tecnología y en definitiva, rompe con el statu quo que ha dominado las organizaciones durante los últimos años.

Mejora significativa en dimensiones clave

Según la investigación de la consultora (ver gráfico), no es solo una teoría y las organizaciones que han realizado transformaciones ágiles con rigor y ambición, han obtenido una mejora significativa del rendimiento en distintas dimensiones clave de la empresa como: la experiencia del cliente, optimización operacional, rapidez en la toma de decisiones, innovación, compromiso de los empleados y eficiencia.

El reto de cambiar la cultura

Una vez más, la cultura corporativa se presenta como uno de los principales obstáculos con los que se encuentran las compañías a la hora de implementar la agilidad y una vez más, solo con un liderazgo valiente se podrá conseguir.

La agilidad, es uno de los grandes ejes de transformación de las compañías, que implica sacar de su zona de confort prácticamente a todos sus profesionales, impulsando la colaboración y la autonomía.

Según un reciente estudio publicado en dir&ge, la agilidad suspende en 9 de cada 10 empresas españolas y motivará la fuga de talento en los próximos doce meses.

Los suspensos vienen derivados principalmente por dos motivos: empresas que no han abordado (aunque parezca increíble) su proceso de transformación y organizaciones que han realizado alguna “incursión” agile, pero han abandonado, bien por falta de apoyo de la dirección, bien por falta de capacidades.

La agilidad se presenta como el antídoto o medicina para muchos de los principales males de las organizaciones como los silos, el individualismo, la visión “hacia adentro”, la burocracia, resistencia al cambio, retención del talento, etc.

La cuestión es ¿Pueden las organizaciones permitirse ser tibias con la agilidad?

ADOLFO RAMIREZ